【组织变革】改变制度，首先改变人
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【组织变革】改变制度，首先改变人
译者 ｜曹蕾 秦冬梅
原作者 ｜仁•福德•雷迪（Jen Ford Reedy） 于2017年10月19日
原标题 ｜To Change the System, First Change the People
引子
在布什基金会，授权者使用分析方法来确定可以改变的合适人选，并为他们提供他们需要的工具，联系和灵感。
作为麦肯锡的战略顾问九年来，我与企业、非营利组织和政府合作。我们合作的领域横跨很多领域，从经济适用房到机油的营销等。
过去我的学习让我认识到战略（聪明的想法）和实施（人们的做法）之间的路径。在进入慈善领域后，我很快就意识到，我脑海里的那个路径图是错误的。随着时间的推移，我意识到真的没有任何路径。
在慈善事业中，你可能有钱和影响力，但是通常来说，对于那些让改变发生的人没有直接的实质性的控制。因此，慈善战略要求您说服和支持其他人或组织进行变革。
大多数的慈善干预措施都是通过撬动一部分相关利益方的改变，来引发一个群体的改变。例如，资助教育机构做说服学区领导做教育变革的工作，然后他们再带领校长、老师们采用某种新的教育模式。这是人类互动链，需要在每个环节上都有正确的动机，合适能力和良好的协作。
这是慈善事业中最难的部分，而且我相信将最难的部分作为工作的首要事务，并围绕最难的部分制定战略是最好的选择。这些战略包括：我们如何激励，培育和联结人才能让我们希望看到的变化在世界上发生？
无论您喜欢还是不喜欢，我们领域历史上影响最大的故事都明确和根本地使用这种方法来取得成功。例如，绿色革命的一部分是科学研究，另外两个部分是培训和支持当地农民、农业专家。法律和经济运动的目的是改变律师的想法，然后由律师们来推动政策改变，支持美国的自由市场。
我们领域的失败也证实了这一理论。当慈善事业发生的时候，通常是因为至少有一个对目标达成有影响的群体没有得到充分的启发，培育和联结。
四个问题
通过我们对慈善事业成功案例与失败案例的研究，我们改变了位于明尼苏达州的布什基金会（Bush Foundation）发展和管理战略的方式。我们现在通过这四个问题来构建我们的工作：
1.目标是什么？
我们试图设定足够广泛的目标来反映系统能力的变化，而不仅仅是具体的结果。我们认为我们的工作是干预生态系统 - 一个复杂的由人和机构组成的网络。任何干预都将对整个生态系统的关系和动态带来影响。（我最喜欢的好的慈善隐喻是，将狼重新引入黄石公园。）一个目标被认为太狭隘的目标，会让我们冒着以牺牲生态系统中其他重要目标和关系为代价的来达成的风险。另外，我们还需要确保我们的目标是被那些直接受到问题影响的人所了解的，因为我们认为，那些在生态系统中面临最危险问题的人拥有最好的智慧。
2.成功需要谁？
接下来，我们努力找到实现目标所必需的人员或团体。我们也要找到那些必须改变想法或做法的人，或者那些能够通过机构和制度推动变革的人。例如，如果目标是改变医疗体系，那么这个名单就包括患者，护士，医生，行政人员，保险公司的代表，当选的官员等等。
在慈善事业中，我们在战略上所作的努力可能会使得我们把重点放在系统性上，从而导致对个体的忽视。对于“构建蓝图”、“识别差距”等会议，我一直是热衷的参与者。我发现，这个练习都引领我们用系统的视角去做系统的干预。
但是，几乎所有的情况下，这些系统性对于那些真正在试图做机构引领或者真正在做事情的人并不被看好。我们绝对相信系统变革是目标，但是即使是最大，最雄心勃勃的社会变革，实际上也只是在改变许多人的想法和行为。这意味着我们不是想的更小一点，而是更多的思考人。
3.这些人需要怎样被启发，培育和联结才能取得成功？
一旦我们找到合适的人，就会出现新的问题。对于每个小团队来说，动力来自于哪里？他们需要什么技能和支持？哪些联结可以帮助他们实现规模化？
在我们的矩阵中，每一组人都有一行，有三列：启发，培育和联结。我们在每个框中填写上述问题的答案。如果我们这样做是正确的，那么这个矩阵包括改变所需的一切。
这种分析有助于我们确定可能产生最大影响的干预措施。它也显示了我们从哪里开始。希望通过最小的可行干预找到最有效的方式来发起变革。
为了做到这一点，我们必须知道哪些群体对成功至关重要。例如，如果改善邻里安全的想法需要训练有素的警务人员，社区领导支持和亲戚家长的陪同，我们必须让各方参与。如果我们不与父母打交道就肯定不行。
我们还必须确定干预的类型和程度。如果警务人员需要培训，设备以及每周至少10个专门小时，但是我们给他们培训和设备，只有两个小时的专门时间就行不通。
最后，我们必须决定正确的步伐和顺序。如果我们的干预需要100名训练有素的警察，但目前只有50人可以使用，那么我们需要为额外培养50名军官预留出时间。
做这个分析很难。它比我在麦肯锡做过的任何战略工作要细微得多。它真的让我头大。
这也使我意识到我们在慈善事业上所制定的战略很多时候都是一厢情愿。我们认为：如果我们可以做一个很酷的事情，我们很高兴。例如，给每个孩子一个iPad ，教育就会自然发生。然而恰恰相反，真正好的慈善需要我们智力上诚实的去制定让改变发生的分析，从而得到切实需要的战略。
4.成功需要哪些生态系统条件？
那些受到我们启发，培育和联结的人们都会受到他们经营的生态系统的影响。在我们工作的所有领域里，我们都会为了让环境尽可能支持变革而进行补充投资。例如，我们向提供关键数据的机构提供运营支持，推进政策改变或传播好的实践。
我们采取的一切行动改变了生态系统。因此，我们必须不断学习和调整策略。我们必须以谦卑的态度开展工作，真正了解我们造成的影响，无论是好还是坏，故意或无意。这会确保我们所做的一切，即使是错的或者失败的，也将会丰富社区而不是消耗社区。
一条艰难的路
在我们看来，这种方法的力量是它的简单性，但简单并不容易。我们正在赌博这个做法，因为我们认为什么使它变得困难也会使它成功。
这种方法反映了真实的变化是如何发生的。它迫使我们抱有现实的态度，接受社区的实际需求以及满足需求所需要的实际时间。而且，最重要的是，为我们工作的社区赋能和增强的他们的归属感。这样做可以让变革变得可能，而不是需要更多的变革。在这些方面，我们认为这是一种具有灵活适应性和可持续性的发挥影响力的方法。
我们仍然处于采用这种方法的早期阶段，但迄今为止，已经取得了一些成功，在行动中的项目国家民族建设到个性化教育举措都有。我们的创始人阿奇博尔德•布什相信人民的力量，我们长期以来一直将领导力发展作为自己的资助领域。这种新的战略方法是基于以人名的力量为中心的信念，以将我们的区域建设的对每个人来说都更好。
关于我们
我们是由几位长期专注于教育创新和社会创新领域的创变者组成的跨界共创团队。我们邀请社会各界一起帮助高中生体验和设计社会创新项目，培养他们成为具有社会责任感的公民和创变者。精益创业、设计思维、服务学习、项目式学习是我们的核心方法论。我们相信，人人都可以成为创变者。
我们鼓励企业和个人捐赠志愿时间，参与到我们的共创工作中。每人以少许但连续的能力来改变社会。我们从现有的社会问题为出发点，运用“设计思维”为核心方法论，连接设计师， NGO，专家团队等多方背景的人员一起来践行社会创新。
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